ÇEVİK (AGİLE) YÖNETİM YAKLAŞIMININ TÜRK İŞLETMELERİNDEKİ UYGULANABİLİRLİĞİ: BİR DERLEME ÇALIŞMASI

Applıcability of ( agile ) managementapproach in turkishbusinesses: a compilationstudy

Dr. İbrahim İPEK
ORCİD: 0009-0004-0136-7274
www.ibrahimipek.com.tr
dr.ibrahimipek@hotmail.com
05322019881

Özet

Yeryüzünde her şey belirli bir ahenk içinde var olmuştur. Değişimler, evrimler ve yok oluşlar bu ahengi sürdürmüş ve insanlık tarihinde de etkili olmuştur. Bu süreçte, işletmelerde çeşitli değişiklikler geçirmişlerdir ve Taylor, modern yönetim anlayışını geliştiren en önemli figürlerden biridir. Taylor, veriye dayalı yönetimi desteklemiş ve birçok işletmenin geleceğine katkı sağlamıştır. Max Weber ise yönetimde bürokratik bir yaklaşım sunmuştur.Günümüzde ise yeni sorunlar türediği için değişim hızlanmıştır ve uyum süreci bağlamında çevik yönetim anlayışı gelişmiştir. Modern yönetim teknikleri, liderlerin becerilerine dayandırılmıştır ancak mevcut durumda çevik yönetim felsefesi ön plana çıkmıştır. Zira internetin yayılmasıyla, üretici ve tüketici arasındaki güç dengesi de değişmiştir. Çevik yönetim, bir proje yönetim modeli olmanın ötesinde, bir düşünme şekli ve kavramsal çerçevedir. Bu yaklaşım, iç ve dış müşteri odaklı olup, yeniliklere hızlı adapte olabilen bir kültür ve sistem oluşturmaktadır ve hızlı teslimat, doğru kalite ve düşük maliyet ile yüksek müşteri servis seviyesi sağlamak üzerine kuruludur. Çevik olmak, dış ortamdaki belirsizlikleri yorumlayabilme ve hızlı tepki verme yeteneğini geliştirmek anlamına gelmekte olup, ayrıca, bölümler arası işbirliği, iletişim, şeffaflık ve geri bildirimle projelerde sürekli iyileştirme üzerinde durmaktadır. Bu çalışmada da çevik yönetim anlayışı incelenerek Türk işletmelerindeki mevcut uygulamaların incelenmesi amaçlanmıştır ve detaylı bir literatür incelemesi yapılmıştır.Sonuç olarak belediyelerde ve yazılım firmalarında bu yönetim yaklaşımına sıklıkla başvurulduğu belirlenmiştir.

Anahtar Kelimeler:Çevik Yönetim, Çevik Uygulamalar, Türk İşletme Uygulamaları.

Abstract

Everything on Earth has existed in harmony. Changes, evolutions, andextinctionshavesustainedthisharmonyandhave had an impact on humanhistory. Duringthisperiod, businesseshavealsoundergonevariouschanges, and Taylor is one of themostimportantfigureswhodevelopedthe modern managementapproach. Taylor championed data-drivenmanagementandcontributedtothefuture of manybusinesses. Max Weber, on theotherhand, introduced a bureaucraticapproachtomanagement. Today, change has accelerated as newproblemsarise, andthe agile managementapproach has developedwithinthecontext of theadaptationprocess. Modern managementtechniquesarebased on theskills of leaders, but in thecurrentsituation, the agile managementphilosophy has cometothefore. Withthe spread of the internet, thebalance of powerbetweenproducersandconsumers has alsoshifted. Agile management is morethanjust a projectmanagement model; it is a way of thinkingand a conceptualframework. Thisapproach is internalandexternalcustomer-focused, creates a cultureandsystemthat can quicklyadapttoinnovation, and is based on providinghighcustomer service levelswithfastdelivery, accuratequality, andlowcosts. Being agile meansdevelopingtheabilitytointerpretandrespondquicklytouncertainties in theexternalenvironment. Italsoemphasizescontinuousimprovement in projectsthroughinterdepartmentalcollaboration, communication, transparency, andfeedback. Thisstudyexaminesthe agile managementapproachtoexaminecurrentpractices in Turkishbusinesses. A detailedliteraturereviewwasconducted. As a result, it wasdeterminedthatthismanagementapproach is frequentlyused in municipalitiesand software companies.

Keywords:Agile Management, Agile Applications, Turkish Business Applications.

GİRİŞ

Çeviklik, hızlı düşünme ve anlama yeteneği olarak tanımlanır. İş ve yönetim bağlamında, değişimlere hızlı, esnek ve etkili bir şekilde uyum sağlama yeteneğini ifade etmektedir. Organizasyonların ve bireylerin belirsizlik ve sürekli değişim içeren ortamlarda başarılı olabilmesi için bir özellik olarak görülmektedir. Çevik yaklaşım da iş yönetiminde değişime adapte olmayı, müşteri odaklı çalışmayı, verimliliği artırmayı ve sürekli öğrenmeyi teşvik etmeyi amaçlayan bir felsefe ve yönetim anlayışıdır (Gerçek, 2023, s. 58-59).

Çevik yönetim felsefesi, geleneksel yöntemlere alternatif olarak ortaya çıkmış ve başlangıçta yazılım geliştirme projelerinde kullanılmaya başlamıştır. Bu yaklaşım, çalışanları kendi sınırlarının ötesine geçerek, kendi kendini yönetebilen ve müşteri odaklı takımlara entegre etmeyi hedeflemektedir ve amacı, kârlı büyümeyi hızlandırmak ve kurumların gelecekteki ihtiyaçları için yeni bir nesil oluşturmaktır. Çevik yaklaşım, sadece bir proje yönetimi modeli değil, aynı zamanda müşteri odaklı bir kültüre ve yeniliklere hızlı adaptasyona dayanan bir düşünce tarzıdır. Bu sistem, hızlı teslimat, doğru kalite ve yüksek müşteri hizmeti sunma çabasıyla öne çıkmaktadır (Tanoğlu, 2018, s. 35-37).Çevik yönetim anlayışı, girişimci ekiplerin müşteri ile doğrudan etkileşimde bulunarak hızlı bir şekilde değişen koşullara uyum sağlamasını hedeflemektedir. Bu anlayışta uygun ekip yapısı, verimliliği artırmakta, motivasyonu yükseltmekte ve ürünlerin pazara sunumunu hızlandırmakta; ayrıca, kaliteyi artırırken riskleri azaltmaktadır (Koç ve ark., 2020, s.387). Çevik yönetim anlayışında proje hedeflerinin açık olması gerektiği ancak çözüme ulaşmanın belirsizlik ve risk içerdiği belirtilmektedir ve çevik proje yönetimi, sürekli değişimlere uyum sağlamak için modüler yaklaşımı benimsemektedir. Dolayısıyla bu yöntem, karmaşık problemleri çözmek ve esnek ürün gereksinimlerini yönetmek için etkilidir ve rutin operasyonlarda çevik yöntemlerin kullanımı daha az görülmektedir (Özen ve Koç, 2021, s.387).

Çevik yaklaşımı benimseyen dünyada farklı sektörlerden bazı işletmeler arasında NationalPublicRadio, John Deere, Saab ve C. H. Robinson bulunmaktadır. Çevik yaklaşım, bir yönetim biçimi olarak hem bir zihniyet hem de yöntem seti taşımaktadır. Zamanla, birçok uygulama ve başarılı süreçlerle kurumsal bir yapıya dönüşmüştür. Bu yaklaşım, ortak akıl, sürekli gelişim ve deneysellik içinde değerler ve pratikler geliştirmektedir. “Çevik olmak,” bireylerin ve organizasyonların iş ihtiyaçlarına hızlı adapte olmasını sağlayan bir zihniyet ve kültüre işaret etmektedir. Temel değerler arasında esneklik, işbirliği, müşteri odaklılık ve sürekli iyileştirme bulunmaktadır. Bu bağlamda çevik olmak, organizasyonların değişime açık ve yenilikçi olmalarını gerektirmektedir (Rigby, 2020, s.12). Ayrıca çevik iş yönetimi, çevik zihniyeti ve değerleri hayata geçirmek için kullanılan yöntemler ve tekniklerdir. Bu, Scrum, Kanban ve Yalın pratikleri gibi çeşitli yöntemlerin uygulanmasını içermektedir. Çevik iş süreçleri, ekiplerin kısa süreli çalışmalar yapmasını, sürekli geri bildirim almasını ve değişime hızlıca uyum sağlamasını teşvik etmektedir. Etkin ve verimli dönüşüm ile yüksek performansa ulaşmak için iş süreçlerinin gözden geçirilmesi önemlidir (Aydar ve Yetgin, 2024, s. 51).

Bu çalışmada da çevik yönetim anlayışı incelenerek Türk işletmelerindeki mevcut uygulamaların incelenmesi amaçlanmıştır ve detaylı bir literatür incelemesi yapılmıştır. Bu amaç doğrultusunda ilk olarak metinde çevik yönetimin kapsamı, ardından ülkemizdeki örneklere değinilerek yöntemin avantaj ve dezavantajlarına da değinilmiştir.

YÖNTEM

Bu çalışmada nitel araştırma yöntemlerinden geleneksel derleme metodu tercih edilmiştir. Geleneksel derleme, belirli bir konuya ilişkin daha önce yapılmış çalışmaların, raporların, tezlerin ve makalelerin taranarak mevcut bilgilerin sentezlenmesi, yorumlanması ve eleştirel biçimde sunulmasıdır (Yıldırım ve Şimşek, 2018, s. 36). Bu çalışmada da çevik yönetime ilişkin daha önce yapılmış çalışmalar incelenmiş ve derlenmiştir.

ÇEVİK YÖNETİM VE TANIMLARI

Bir işletmenin çevik firmalara dönüşebilmesi için hangi organizasyonel yetenekleri kullanması gerektiği önemlidir. Çevik yönetim felsefesi, günümüzde birçok sektörde hızla benimsenmektedir. İlk örnekleri yazılım firmalarında görülen bu felsefenin diğer sektörlere uygulanması önem kazanmıştır (Hatipoğlu ve Sirkan, 2025, s. 388). Lee ve arkadaşları (2015, s. 398) çalışmalarında yazılım sektöründeki çevikliği artıran dört esas özelliği; proaktiflik, radikallik, duyarlılık ve uyumluluk olarak açıklamışlardır.Proaktiflik, çevik yönetimin önemli bir özelliğidir ve sorunları önceden tahmin etme ve önlem alma yeteneğini ifade etmektedir. Çünkü çevik yönetim, ekiplerin riskleri ve zorlukları belirleyerek hızlı yanıt vermesini hedeflemektedir. Proaktiflik, projelerin başarıya ulaşmasında büyük rol oynamakta ve bu sayede değişimlere hızlı uyum sağlanır ve sorunlar ortaya çıkmadan çözülmektedir. Bu durum, müşteri memnuniyetini artırır ve proje maliyetlerini düşürmektedir (Denning, 2018, s. 262). Miller ve Friesen (1983, s. 234), şirketlerin proaktif olup olmadığını belirlemek için “Şirket çevredeki trendlere tepki mi veriyor yoksa yeni ürünler mi geliştiriyor?”sorusunu sormaktadırlar ve proaktif bir karakterin fırsatları görebildiğini, reaktif bir karakterin ise başkalarını takip etmekte olduğunu bildirmişlerdir.

Scrum metodolojisi, sprint planlamaları ve retrospektifleri düzenli olarak yaparak proaktifliği teşvik etmektedir. Sprint planlamaları, ekiplerin hedeflerine ulaşmak için gereken adımları atmalarını sağlamaktadır. Retrospektifler ise geçmiş sorunları değerlendirerek benzer problemleri gelecekte önlemeye yardımcı olmaktadır. Sürekli iyileştirme ve öğrenme, proaktifliğin bir diğer yönüdür. Çevik ekipler, performanslarını değerlendirir ve geliştirme fırsatları bulmaktadır ve bireylerin gelişimi, kariyerleri için becerilerini artırmak ve sosyal yapılarına katkıda bulunmak şeklinde iki yönlüdür. Her iki durumda da proaktif bir tutum gereklidir (Ozbayrac, 2022, s. 119).Radikallik ise, Lee ve arkadaşları (2015, s. 405) tarafından radikal stratejik hareketleri başlatma yeteneği olarak tanımlanmaktadır. Bu hareketler, pazarda yeni yöntemler ve uygulamalar ile güçlenme girişimleridir. Kökten değişiklikler yapan yenilikçilik anlamına gelmektedir ve çevik yönetimin geleneksel yöntemlerden farklı olarak yenilikçi çözümler sunmasını sağlamaktadır. Bu yaklaşım, piyasa koşullarına ve müşteri gereksinimlerine hızlı uyum sağlama yeteneğini artırmaktadır. Radikallik, süreç ve ürünlerin sürekli yeniden değerlendirilmesini içerir, bu da rekabet avantajı için önemlidir. Aynı zamanda, riskli projelere destek vererek inovasyonu teşvik etmektedir. Radikal düşünme hem ürün geliştirmede hem de organizasyonel yapıda esnekliği artırmaktadır ve bu da karar verme sürecini hızlandırır ve adaptasyon kabiliyetini geliştirmektedir (Sambamurthy ve ark., 2007, s. 3).

Yukarıda da açıklandığı üzere çevik yöntemler, projeleri dinamik bir şekilde yönetmek için sürekli geri bildirim ve iteratif süreçler kullanmaktadırlar. Kanban ve Scrum gibi metodolojiler, ekiplerin hızla değişimlere yanıt vermesini sağlamaktadır. Duyarlılık, organizasyonların hızlı değişen ihtiyaçlara cevap verebilme yeteneğidir ve bu, müşteri memnuniyetini artırarak rekabet avantajı sağlamaktadır. Ekipler, değişen gereksinimlere yanıt verebilmek için süreçlerini düzenli olarak gözden geçirip iyileştirmelidir ve duyarlılık, yenilikçiliği de desteklemektedir (Rigby ve ark., 2016, s. 42). Son olarak uyumluluk, çevik organizasyonların temel özelliklerinden biridir ve Lee ve arkadaşları (2015, s. 414) tarafından tanımlanmıştır. Bu özellik, şirketlerin iş modellerini ve süreçlerini hızla adaptasyon ve benimseme yetenekleri ile ilişkilidir. Uyumluluk, organizasyonların iç ve dış değişikliklere esneklikle yanıt verebilmesini sağlar ve belirsizlikler karşısında dayanıklılık kazandırmaktadır. Sürekli iyileştirme, organizasyonların değişen koşullara daha hızlı uyum sağlamasına yardımcı olmaktadır. Müşteri ihtiyaçlarına çabuk yanıt verme yeteneği de uyumluluğun bir parçasıdır. Çevik yöntemler, müşteri geri dönüşlerini projelere entegre ediyor ve memnuniyeti artırmaktadır (Perkin, 2020, s. 68). Organizasyonların, proaktif bir şekilde değişim ve dönüşüm gerçekleştirmesi, sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamaktadır ve çevik karakter, talepleri karşılayıp düzenlemeleri yapabilme yeteneği olarak tanımlanmaktadır (Basadur ve ark., 2014, s. 81).

ÇEVİK YÖNETİMDE ÜRETİMİN YÖNETİMİ

Çevik yönetim anlayışında üretim süreçleri temelde işgücünün yönetimi ve kapasitenin yönetimi olarak iki başlıkta incelenmektedir.

İşgücü Yönetimi

Çevik yönetimde iş gücü, bireylerin yeteneklerine ve takımın ihtiyaçlarına göre esnek bir şekilde yönetilmektedir. Her bireyin katkısı önemlidir ve sürekli geri bildirim ile verimlilik artırılmaktadır. Etkili yönetim, bireylerin güçlü ve gelişim alanlarının anlaşılmasıyla başlamaktadır ve bu nedenle, düzenli retrospektif toplantılar yapılmakta ve bu toplantılar takımın performansını değerlendirmek ve iş gücünü etkili yönetmek için fırsatlar sunmaktadır (Larman, 2003, s. 56). Öte yandan çevik yönetimde iş gücü yönetimi, bireylerin sürekli gelişimini desteklemektedir. Takım üyeleri, eğitim ve mentorluk programları ile yeni beceriler kazanmaktadır. İş yükü dengelenerek verimlilik artar ve tükenmişlik önlenmektedir. Ayrıca, esneklik ve özerklik motivasyonu artırmaktadır. Takım üyeleri kendi çalışma yöntemlerini belirledikçe, yüksek performans ve verimlilik sağlanmaktadır (AmblerveLines,2012, s. 555-556).

Kapasite Yönetimi

Kapasite yönetimi, işletmenin ulaşmak istediği hedefler için kullandığı araçların yönetimidir. Örgütsel kapasitenin yönetimi genellikle göz ardı edilen bir uygulamadır. İşletmenin kapasitesi, fiziksel alan, personel ve teknoloji gibi unsurlarla belirlenmektedir. Kapasite yönetimi, kaynakların en verimli şekilde kullanılmasını sağlamak için stratejiler geliştirmektedir. Çevik yönetimde, takımların iş yüklerini dengelemek ve verimi artırmak için kapasite sürekli izlenmekte ve ayarlanmaktadır. Scrum ve Kanban gibi yöntemlerde bu yönetim önemli bir rol oynamaktadır (Anderson, 2010, s. 49).

Scrum’da sprint planlama toplantıları, takımın kapasitesini değerlendirmesi ve iş yükünü dağıtması için önemlidir. Bu süreç, belirlenen hedeflere ulaşılmasını kolaylaştırmaktadır. Sprint sonunda yapılan retrospektif toplantılar, takımın performansını değerlendirmek ve kapasiteyi sürekli geliştirmek için fırsatlar sunmaktadır (SchwaberveSutherland, 2020, s. 8-9). Kapasite yönetimi, gelecekteki projeler için kaynak planlamasını da içermektedir ve bu sayede uzun vadeli hedefler gerçekleştirilmekte ve projeler zamanında tamamlanmaktadır. Ayrıca, iyi bir kapasite yönetimi, ekiplerde stres seviyelerini azaltarak daha sağlıklı bir çalışma ortamı oluşturmaktadır. İş hayatında stresi yönetmek, inovasyonu da teşvik etmektedir (Kosnik,2013, s. 157).

ÇEVİK YÖNETİM KÜLTÜRÜ

Çevik kültür, organizasyonların hızlı değişen iş ortamlarında başarılı olmaları için gereken değerler ve davranışları temsil etmektedir. Bu kültürü benimseyen organizasyonlar, değişikliklere hızlı yanıt verebilir ve sürekli iyileştirme süreçlerini uygulamaktadırlar.Çevik kültürün temel özellikleri arasında iş birliği ve ekip çalışması vardır. Ekip üyeleri arasında açık iletişim teşvik edilmektedir ve bu da grup hedeflerine ulaşmada ve sorunları çözmede önemli bir rol oynamaktadır. Ekip içi iletişimi artırmak için de düzenli toplantılar yapılmaktadır (Denning, 2018, s. 49).Ayrıca, sürekli iyileştirme çevik metodolojilerin bir parçasıdır. Süreçlerin ve ürünlerin her zaman geliştirilmesi esastır. Ekipler, düzenli retrospektif toplantılarla karşılaştıkları zorlukları ve başarıları değerlendirerek ilerideki çalışmalarını iyileştirmektedir ve takım lideri, bu sürecin sürekli iyileştirilmesinden sorumludur (Ozbayrac, 2022, s. 109).

Çevik kültür, organizasyonların değişen koşullara hızlı bir şekilde uyum sağlamasına olanak tanımaktadır. Esneklik, bu kültürün en önemli özelliklerindendir ve ekiplerin yeni bilgilere ve müşteri geri bildirimlerine hızlı yanıt vermesine yardımcı olmaktadır. Bu durum, projelerin başarılı tamamlanmasını ve müşteri memnuniyetini artırmaktadır. Ayrıca, işletmelerin adaptasyon yeteneği, değişimlere yanıt verme becerilerini ve öngörü yeteneklerini geliştirmektedir. İlaveten müşteri memnuniyeti de çevik kültürün ön plandadır. Müşteri geri bildirimleri, ürün geliştirme sürecinin her aşamasında dikkate alınır ve müşterilerin aktif katılımını teşvik etmektedir ve bu yaklaşım, ürünlerin müşteri ihtiyaçlarına daha iyi yanıt vermesini ve pazar taleplerine hızla uyum sağlamasını sağlamaktadır (CrowderveFriess, 2015, s. 14).

GELENEKSEL YÖNETİM İLE ÇEVİK PROJE YÖNETİMİNİN KIYASI

Çevik yönetim uygulamalarında kullanılan, RaughDouglesStacey tarafından geliştirilen Stacey Proje Matrisi, proje geliştirme sürecinde teknoloji belirleme ve uzlaşma ilişkilerini anlamaya yardımcı olmaktadır. Bu yaklaşım belirsizlikleri açıklığa kavuşturarak, en verimli proje yönetim yaklaşımını belirlemeye çalışmaktadır (Tousignat, 2022, s. 2).

Çevik yönetim yaklaşımında veriler, geçmiş dönemlerden alınarak geleceği tahmin etmekte kullanılabilmektedir. İnşaat ve mühendislik projeleri, iyi planlama için zengin teknik verilere sahip oldukları için projeler, detaylı planlara göre izlenmekte ve kontrol edilmektedir. Tekrar eden kalıplar, net neden-sonuç ilişkileri ve açık bilgilere dayalı bir yönetim vardır. En iyi uygulamalarla geleneksel proje yönetimi süreci başarı sağlamaktadır (Siegel, 2011, s. 1; Akdağ, 2020, s. 22).

Bazı projeler, hedeflerin ne olabileceği ve nasıl ulaşılacağı konusunda net olabilmektedir, ancak en değerli hedeflerin hangileri olduğu konusunda anlaşmazlık olabilmektedir. Proje yöneticileri, farklı görüşleri olan paydaşlarla bir iş senaryosu oluşturmakta zorlanabilmektedir. Bu durumda, müzakere, uzlaşma ve işbirliği gibi beceriler önem kazanmaktadır. Karar verme süreci politik bir hal almaktadır ve uzman görüşü ile metriklerin kullanımıyla etkili bir yönetim sağlanabilmektedir (Akdağ, 2020, s.23).Projelerde, hedefler hakkında yüksek mutabakat sağlanabilmektedir, ancak hedeflere ulaşacak kesin neden-sonuç bağlantıları olmayabilmektedir. Bu durumda, paydaşlar arasında ortak bir vizyon ve esnek bir planlama yaklaşımı gereklidir. Proje yöneticisi, belirli yollar belirsiz olsa bile, anlaşmaya varılan bir gelecek durumu için ilerlemelidir. Aksiyonlar için çerçeveler oluşturarak yüksek iletişim ve etkileşim sağlanmalı, hizmetkar liderlik benimsenmeli ve yeni fikirler teşvik edilerek süreç başarıyla yönetilmelidir (Stacey, 2002, s. 29). Süreçte karmaşıklık bölgesi de düşük anlaşma ve kesinliğin projeyi karmaşık bir sorun haline getirdiği bir alanı kapsamaktadır. Bu, yaratıcılık ve yenilikçilik için kısıtlamalardan özgürleşmeyi gerektirmektedir. Uyum sağlama ve çeviklik, proje yöneticileri, sponsorlar, ekip üyeleri ve paydaşlar için önemlidir. Eşzamanlı Mühendislik ve Sistem Düşüncesi yaklaşımları yararlıdır (Zimmerman, 2014, s. 8). Son olarak anarşi, az anlaşma ve kesinlik olan yerlerde ortaya çıkabilmektedir. Bireyler ve kuruluşlar bu durumdan kaçınmaya çalışsalar da bazen bu mümkün olmamaktadır. Böyle durumları yönetmek için stratejilere ihtiyaç vardır. Bu bağlam genellikle kaos olarak adlandırılmaktadır ve karmaşıklık alanıyla “Kaosun Sınırı” olarak bilinen bir sınırı vardır. Bu alanda değişkenlik yüksektir, neden-sonuç ilişkileri net değildir ve karar alma süresi kısıtlıdır. Yapılabilecekler önceliklendirilmekte ve hızlı çözümler geliştirilmektedir (LaneveDown, 2010, s. 516).

Verilen bilgilere göre geleneksel proje yöntemleri belirli bir kapsamı en az maliyetle gerçekleştirmeye çalışmaktadır, ancak değişen koşullarda kapsam sürekli değişmektedir. Bu, maliyet artışlarına ve çalışan motivasyon eksikliklerine yol açabilmektedir. Organizasyonlar, farklı yöntemleri bilmedikleri veya denemekte tereddüt ettikleri için bu maliyetlere katlanabilmektedirler.Çevik yöntemlerde ise kapsam esnektir; paydaşlarla düzenli değerlendirmelerle kademeli geliştirmeler yapılır. Bütçe ve zaman, gerektiğinde paydaşlarla sabitlenebilmektedir. Geleneksel ve çevik yaklaşımlar arasındaki farklar, süreç ve liderlik tarzlarını göstermektedir (Gaborov ce ark., 2021, s. 6-8). Aşağıda Tablo 1’de iki biçimin kıyaslanması sağlanmıştır.

Tablo 1.Çevik ve Geleneksel Proje Yönetimi Süreçlerinin Kıyaslanması (Salameh, 2014, s. 59; KisielnickiveMisiak, 2017, s. 276)

Yaklaşım	Geleneksel Yönetim	Çevik Yönetim
Kalite	Süreç odaklı	Müşteri odaklı
Etki Alanı	Tahmin edilebilir	Tahmin edilemez
Süreç Tarzı	Doğrusal / Lineer	Yinelemeli
Ön Planlama	Yüksek	Düşük
Vurgu	Üretim Süreci	İnsanlar
GereksinimlerinÖnceliklendirilmesi	Proje planında sabittir.	İş değerine dayalıdır ve düzenli olarak güncellenir.
Yönetim Tarzı	Merkezi	Merkezi olmayan
Dokümantasyon	Kapsayıcı	Minimal- yalnızca gerektiği kadar
Performans Ölçümü	Plan uygunluğu/ Plana uyum	İş değeri
Organizasyon	Yönetici organizasyonu	Kendi kendine organize olan
Liderlik Tarzı	Komuta ve kontrol	İşbirlikçi, hizmetkar liderlik
Değişime Yönelik Bakış Açısı	Sürdürülebilir	Uyarlanabilir / Adaptif

 

TÜRK İŞLETMELERİNDE ÇEVİK YÖNETİM UYGULAMALARI

Türkiye’de de dünyada olduğu gibi çevik yönetim en fazla yazılım sektöründe uygulanmakta ve yazılım geliştirme süreçleri, özellikle “Scrum” metodolojisi üzerinden sağlanmaktadır. Araştırmalar, çevik uygulamaların benimsenmesinde başarı faktörlerinin etkili olduğunu bildirmektedir (Aydıner ve ark., 2020, s. 463).Hem yazılım hem de diğer sektörlerde çevik dönüşümün başarılı olması için üst yönetim desteği önemlidir. Ayrıca, çalışanların “çevik zihniyeti” benimsemesi uzun bir süreçtir; sadece araç değişikliği yeterli değildir (Gürsev, 2022, s. 266).

Çevik yönetim yaklaşımı, geleneksel yapılar yerine çapraz fonksiyonlu takımlar ve hızlı karar alma ile sürekli iyileştirmeyi vurgulayan bir modeldir. Türkiye’deki Allianz, 2018’den beri “HEY!” modeliyle çevik dönüşüm sürecini uygulamaktadır (Allianz, 2021). Ayrıca Türkiye İş Bankası, “Çevik Atölye” projesiyle ofis tasarımında çevik çalışma biçimini yansıtmıştır. Ofis ortamı yeniden düzenlenmiştir (Anonim, 2025).Vodafone Türkiye de çevik çalışma felsefesini gayet başarılı uygulayan şirketlerden biri olarak bildirilmektedir (Akan, 2018). Özel şirketlere ek olarak kamu yönetiminde de ülkemizde çevik yönetimin benimsendiği bildirilmektedir. Çünkü yeni kamu yönetimi anlayışı, vatandaş deneyimini öncelikli hale getirmektedir. Yerel yönetimlerde katılımcılığı artıran iyi uygulama örnekleri vardır ve bu uygulamalar, çevik yönetim anlayışını belediyelere entegre etmektedir. Trabzon, Çanakkale, Kadıköy ve Balıkesir Belediyeleri, bu yaklaşımlarla örnek projeler geliştirmiştir. Trabzon Büyükşehir Belediyesi, “gönüllüyüz hareketi” ile 16 etkinlik düzenlemiştir (Oğuzhan, 2019, s.306).Çanakkale Belediyesi de 2007’den beri bütçe hazırlarken yerel halkın görüşlerini almak için katılımcı bütçe uygulaması yapmaktadır. Bu süreç, yerel demokrasiyi güçlendirmeyi ve toplumun aidiyetini artırmayı hedeflemektedir (Dağlı ve Gök, 2021, s.426).Kadıköy Belediyesi ise“Anlat Kadıköy” ve “Anlık Kadıköy Çocuk” platformlarıyla 2020-2024 Stratejik Planı’na kent sakinlerini dahil etmiş, uygulama ve kararları takip etmeyi sağlamıştır. Yeni araçlar geliştirilmiştir (Kadıköy Belediyesi Stratejik Plan 2020-2024). Son olarak Balıkesir Belediyesi, şehir şûraları ile 35 bin kişinin stratejik plana katkı sağlamasını sağlamıştır. Ankara ve İstanbul örnekleri, yönetişim kültürünün yayılması açısından önemlidir. Ayrıca, yerel yönetimlerde vatandaş katılımını destekleyen uygulamalar, çevik yaklaşımın benimsenmesi ve yayılması için önemli bir adımdır (Yerel Yönetimlerde Dijital YönetişimFırsatları, 2023, s.14).

TARTIŞMA

Bu araştırma, işletmelerde hızla yayılan çevik organizasyon yapısı için gerekli temel adımları, felsefesini, yararlarını belirleyen bir literatür taraması içermektedir. Çevik ekipler rollerini ve faaliyetlerini kolayca anlayabilmektedirler, ancak çevik değerleri ve kültürü geliştirmek zaman almaktadır. Değişime direnen ve iç sorunları tartışmaktan kaçınan ekipler, kültürel değerlerinin gelişime açık olduğunu göstermektedir. Çevik yöntemler, karmaşık süreçlerdeki etkililikleri nedeniyle genellikle BT departmanlarında başlamaktadır. Son zamanlarda da büyük kuruluşlar çevik yöntemleri yalnızca teknolojide değil, tüm departmanlarda uygulamaya başlamıştır. Ancak, daha geniş bir uygulama modeli ve sonuçların veri analizi üzerine yapılmış çalışma eksikliği bulunmaktadır.

Çevik yönetimde başarılı olmak için takım içi iletişim, şeffaflık ve esneklik önemlidir. Ekip üyeleri sürekli iletişim halinde olmalı ve süreçler açık bir şekilde yönetilmelidir. Bu, proje ilerleyişinin daha iyi anlaşılmasına ve ihtiyaç halinde hızlı müdahale yapılmasına olanak tanımaktadır. Düzenli toplantılar ve günlük iletişimler için geliştirilen araçlar, ekip üyelerinin sorunlarını paylaşarak hızlı çözümler bulmalarına yardımcı olmaktadır. Güçlü iletişim ve iş birliği, belirlenen hedeflere ulaşmayı kolaylaştırmaktadır (Erdem ve Demirörs, 2017, s. 189; Zaheer ve ark., 2020, s. 124). Ayrıca çevik yönetimin ilkelerine de dikkat edilmelidir. Bu ilkelerden olan şeffaflık, çevik yöntemlerin önemli bir ilkesidir ve proje ilerlemesi, iş yükü gibi bilgilerin ekip üyeleri tarafından erişilebilir olmasını sağlamaktadır. Bu, ekiplerin projedeki durumu anlamalarına yardımcı olmaktadır. Kanban panoları ve burndown çizelgeleri, şeffaflığı artırmada etkilidir ve güven ile aidiyet duygusu yaratmaktadır. Esneklik ise çevik yönetimde başarı için kritik öneme sahiptir; ekipler, müşteri ihtiyaçlarına ve piyasa koşullarına hızlıca uyum sağlayabilmelidir. Bu, müşteri memnuniyetini arttırır ve projelerin başarısını yükseltmektedir (Çetin ve Özdemir, 2020, s. 20).

Çevik yöntemlerin büyük ve hiyerarşik yapılar içinde uygulanması bazı zorluklar yaratabilmektedir. Geleneksel yönetim yapıları, çevik prensiplere uyum sağlamakta zorlanabilmektedir ve bu sorunların üstesinden gelmek için organizasyonel kültürün çevik prensiplere uygun hale getirilmesi gerekmektedir (BirkinshawveGoddard, 2009, s. 87). Ayrıca, organizasyonel kültürün çeviklik ilkelerine uyum sağlaması, çevik yöntemlerin başarısı için önemlidir. Ekiplerin iş birliği ve sürekli iyileştirmeyi teşvik eden bir kültüre sahip olmaları gerekmektedir. Alışkanlıkların değişimi zordur, ancak sağlıklı bir dönüşüm ile organizasyonel kültür değişebilmektedir (Hoda ve ark., 2012, s. 436).Eğitim eksikliği ise çevik yöntemlerin yanlış anlaşılmasına yol açabilmektedir. Organizasyonlar, çevik prensipleri benimsemek için gerekli kaynakları ve destek sağlamalıdır. Ekip üyeleri, başarılı uygulama için eğitim ve mentorluk programlarına katılmalıdır (AmblerveLines, 2012, s. 186).

SONUÇ VE ÖNERİLER

Çevik yönetim yaklaşımı, yazılım geliştirme ile başlamış ve zamanla yönetim uygulamalarında bir felsefe haline gelmiştir. Organizasyonların çevik dönüşüm sürecinde karşılaşabilecekleri durumları kolayca yönetebilmek için “Yıllık Çevik Durum Raporu” hazırlanmıştır ve çevik yönetimi benimseyen kuruluşlar, kendilerini ve çalışma yapılarını hızla ve sıklıkla yeniden tasarlayabilmektedirler. Bu davranışı ödüllendiren ve ekipler içinde farkındalığı teşvik eden ve ilham veren liderler tarafından yönetilen bir ortam yaratmaktadırlar. Çevik ekipler, becerileri, sorumlulukları, kaynakları ve özerklikleri sayesinde hız ve uyum yeteneğini birleştirmektedir. Deneyim yoluyla öğrenme, disiplinlerarası ekipler ve öz değerlendirmeli retrospektifler, sürekli gelişimin anahtarıdır. İnovasyon, yalnızca icat etmekle kalmayıp birlikte değer yaratmak için sistemler geliştirmeye odaklanırken, hizmet inovasyonu farklılaşma ve büyüme için hayati önem taşmaktadır. Hizmet odaklı bir yaklaşımın beklentileri, çevik yönetim ilkeleriyle uyumludur (Findsrud, 2020, s. 190).

Çevik kuruluşların istikrarı (esnek, güvenilir ve verimli olmak) dinamizmle (hızlı, çevik ve uyarlanabilir olmak) dengelenmelidir. Şirketler bu paradoksu aşmak ve yeni zorluklara ve fırsatlara hızla uyum sağlamak için yapılarını, yönetişimlerini ve süreçlerini yeniden tasarlamalı ve daha esnek, dinamik unsurlar yaratmalıdır (Aghina ve ark., 2015, s. 2). Bal (2020, s. 3), çevik dönüşüm sürecini kültürel, teknolojik ve örgütsel modeller olmak üzere birbirine bağlı üç boyut temelinde değerlendirmiş ve şirket yönetimi, çevik dönüşümün beklenen faydalarını elde etmek için bu boyutlar arasında eş zamanlı olarak çalışmalıdır.Aksi takdirde süreç başarısızlıkla sonuçlanacağını bildirmiştir. Başarılı yönetim adımları, kuruluşları hiyerarşisi azaltılmış, ekip tabanlı, şeffaf süreçlere yönlendirmelidir. Müşteri talepleri ve çevresel koşullar hızla değiştikçe, kuruluşlar yeni yönetim yaklaşımlarını keşfetme konusunda baskı hissetmekte ve çevik yönetim, mevcut ve gelecekteki zorluklara potansiyel bir çözüm olarak görülmektedir.

Büyük ve karmaşık organizasyonlar, çevik dönüşümün nasıl olacağı konusunda sorular ve kaygılar yaşayabilmektedirler. Çevik yönetim, iyi organize olmuş takımlarla sürekli gelişimle geleceğe yönelmektedir. Bu süreç, organizasyonun kültür ve vizyon değişimini benimsemesi için bir maraton gibi sürdürülmelidir. Küçük ve büyüme odaklı işletmeler, çevik yönetim anlayışını benimseyerek müşteri deneyimi, çalışan memnuniyeti ve verimlilik gibi önemli alanlarda başarı elde edebilmektedir. Türkiye’de çevik yönetim uygulamalarının artmasıyla, “Yıllık Çevik Durum Anketi” gibi çalışmalarla dönüşüm dinamikleri incelenebileceği ve literatür zenginleştirilebileceği sonucuna varılmıştır.

KAYNAKÇA

Aghina, W., De Smet, A., &Weerda, K. (2015). Agility: Itrhymeswithstability. McKinsey Quarterly, 51(4), 2-9.

Akan, Y. (2018). Agile nedir? Türkiye’deki agile şirket örnekleri. Erişim Tarihi: 11.10.2025, URL: https://pazarlamaturkiye.com/turkiyedeki-agile-sirket-ornekleri-ile-manifestolu-gelisim-agile-nedir/

Akdağ A. (2020). Nasıl agile olunur? Cesur çevik organizasyon pratikleri. Seçkin Yayıncılık.

Allianz, (2021). Dönüşüm yolculuğunun yeni adı: Hızlı-Etkili-Yetkili (HEY!).Erişim Tarihi: 08.10.2025, URL: https://www.allianz.com.tr/tr_TR/faaliyetlerimiz/bizden-haberler/allianz-turkiye-cevik-donusum-yolculugunun-yeni-adi-HEY.html

Ambler, S., &Lines, M. (2012). Disciplined agile delivery: A Practitioner’sguideto agile software delivery in theenterprise. Boston: IBM Press.

Anderson, D. J. (2010). Kanban: Successfulevolutionarychangeforyourtechnologybusiness. Washington: Blue Hole Press.

Anonim, (2025). Türkiye İş Bankası Çevik Atölye. Erişim Tarihi: 11.10.2025, URL: https://www.yapikatalogu.com/proje/ofisler-turkiye-is-bankasi-cevik-atolye_213

Aydar, S., & Yetgin, S. A. (2024). Yapay zekâ ve makine öğrenimi ile mühendislikte yenilikçi yaklaşımlar. İstanbul: İksad Yayınevi.

Aydıner, A. S., Esen, M. F., & Özlü, E. (2020). Türkiye’de Çevik Yazılım Geliştirme Süreçlerinde Scrum Yöntemini Uygulayan İşletmelerin Başarı Faktörleri. Bilişim Teknolojileri Dergisi, 13(4), 463-477.

Bal, B. (2020).ACM Agile’ın yönetici ortağı ile iş dünyasını çevik dönüşüm uygulamalarıyla geleceğe hazırlamak üzerine. Harvard Business Review Türkiye.

Basadur, M., Gelade, G., & Basadur, T. (2014). Creative problem-solvingprocessstyles, cognitiveworkdemands, andorganizationaladaptability. Thejournal of appliedbehavioralscience, 50(1), 80-115.

Birkinshaw, J., &Goddard, J. (2009). What is yourmanagementmodel?. MIT Sloan Management Review, 50(2), 81.

Crowder, J. A., &Friess, S. (2015). Agile projectmanagement: Managingforsuccess. Cham, İsviçre: Springer International Publishing.

Çetin, M., & Özdemir, N. (2020). Vuca dünyası sarmalında çevik liderlik paradigması ve bağlılık. Nobel Akademik Yayıncılık.

Dağlı, E., & Gök, M. (2021). Belediye yöneticilerinin katılımcı bütçeleme hakkındaki algılarına yönelik nicel bir araştırma: Bandırma ve Çanakkale Belediyeleri örneği. Journal of Management andEconomicsResearch, 19(4), 419-436.

Denning, S. (2018). Theage of agile: How smartcompaniesaretransformingthewayworkgets done. Amacom.

Elkin, Y. (2020). Proje yaklaşımındaki değişim, uzun zamandır sonuç alamadığımız bazı sistemsel iyileştirmeleri ve yeni yazılımları hayata geçirmemizi sağladı. Harvard Business Review.

Erdem, S., & Demirörs, O. (2017). An exploratorystudy on usage of processmining in agile software development.Cham: Springer International Publishing.

Findsrud, R. (2020). An agile approachto service innovation: creatingvaluable service innovationwith agile resourceintegration. Journal of Creating Value, 6(2), 190-207.

Gaborov, M., Karuović, D., Kavalić, M., Radosav, D., Milosavljev, D., Stanisaljev, S., &Bushati, J. (2021). Comparativeanalysis of agile andtraditionalmethodologies in IT projectmanagement. Journal of Applied Technical andEducationalSciences, 11(4), 1-24.

Gerçek, M. (2023). Çevik/Agile örgütler: Kuram ve uygulama. Ankara: Nobel Bilimsel Eserler.

Gürsev, S. (2022). Çevik organizasyonel dönüşümde yol haritası önerisi. Tasarım Mimarlık ve Mühendislik Dergisi, 2(3), 265-274.

Hatipoğlu, Z., &Sirkan, Y. (2025). İnsan odaklı çevik performans yönetimi. Uluslararası Yönetim Akademisi Dergisi, 8(1), 156-177.

Hoda, R., Noble, J., & Marshall, S. (2012). Self-organizingroles on agile software developmentteams. IEEE Transactions on Software Engineering, 39(3), 422-444.

Kadıköy Belediyesi Stratejik Plan 2020-2024, (2023). Anlat Kadıköy.Erişim Tarihi: 08.10.2025, URL: https://anlat.kadikoy.bel.tr/stratejik-plan

Kisielnicki, J., &Misiak, A. M. (2017). Effectiveness of agile comparedtowaterfallimplementationmethods in IT projects: Analysis based on businessintelligenceprojects. Foundations of Management, 9(1), 273-286.

Koç, M., Özbay, M., Koçak, G. ve Özen, M.T., (2020). Yönetim perspektifinden pandemi dönemi üzerine düşünceler. Ankara: Karahan Kitabevi.

Kosnik, L. (2013). Breakthroughdemand–Capacitymanagementstrategiestoımprovehospitalflow, safety, andsatisfaction. New York: Springer.

Lane, D. A., &Down, M. (2010). The art of managingforthefuture: leadership of turbulence. Management Decision, 48(4), 512-527.

Larman, C. (2003). Agile andIterative Development: A Manager’s Guide. Boston: Addison Wesley.

Lee, O. K., Sambamurthy, V., Lim, K. H., &Wei, K. K. (2015). How does IT ambidexterityimpactorganizationalagility?. Information SystemsResearch, 26(2), 398-417.

Miller, D., &Friesen, P. H. (1983). Strategy‐makingandenvironment: thethird link. Strategic managementjournal, 4(3), 221-235.

Oğuzhan, E. (2019). Yerel yönetimlerde katılımcı mekanizmalar ve Trabzon Büyükşehir Belediyesi örneği. BEÜ İİBF AİD., 4(2), 295-310.

Ozbayrac, G. (2022). Enterprise agility: A practicalguideto agile businessmanagement. Auerbach Publications.

Özen, M. T., & Koç, M. (2021). Çevik Yönetime dair bazı tespitler: Yazılım sektöründe hazırlanan raporlar kapsamında dönemsel bir analiz. Uluslararası Yönetim Akademisi Dergisi, 4(2), 385-408.

Perkin, N. (2020). Agile transformationstructures, processesandmindsetsforthedigital age. London: KoganPage.

Rigby, D. K. (2020). Çeviklik: Oyuna girmenin ve oyunda kalmanın yolu. Dijital Dönüşüm Çeviklik, İstanbul: Optimist Yayınları.

Rigby, D. K., Sutherland, J., &Takeuchi, H. (2016). Embracing agile. Harvard businessreview, 94(5), 40-50.

Sambamurthy, V., Wei, K. K., Lim, K., & Lee, D. (2007). IT-enabledorganizationalagilityandfirms’sustainablecompetitiveadvantage. ICIS 2007 proceedings, 91.

Schwaber, K., &Sutherland, J. (2020). TheScrumguide: ThedefinitiveguidetoScrum: Therules of thegame.

Siegel, S. (2011). StaceyMatrixforComplex Management. Erişim Tarihi: 11.10.2025. URL: https://www.scribd.com/document/153459545/Complexity-Theory-The-Stacey-Diagram

Stacey RD. (2002). Strategic managementandorganisationaldynamics: thechallenge of complexity (3^rded). Harlow: PrenticeHall.

Tanoğlu, İ. M. (2018). Çevik üretim ve bir uygulama çalışması. Yüksek Lisans Tezi, Necmettin Erbakan Üniversitesi.

Tousignant, D. (2022). ApplyingtheStacey Model: When is Agile the Right Fit foryourProject?. Erişim Tarihi: 11.10.2025. URL: https://capeprojectmanagement.com/applying-the-stacey-model-to-agile-when-is-it-the-right-fit/

Yerel Yönetimlerde Dijital Yönetişim Fırsatları (2023). İnsani Gelişim Vakfı Raporları.Erişim Tarihi: 08.10.2025, URL: http://ingev.org/raporlar/Yerel-Yonetimlerde-Dijital-Yonetisim-Firsatlari.pdf

Yıldırım, A. & Şimşek, H. (2018). Sosyal bilimlerde nitel araştırma yöntemleri (11. Baskı). Seçkin Yayıncılık.

Zaheer, S., Amjad, M. S., Rafique, M. Z., &Khan, M. A. (2020). A K-chartbasedimplementationframeworktoattainlean& agile manufacturing. International Journal of Production Management andEngineering, 8(2), 123-135.

Zimmerman, B. (2001). Ralph Stacey’sagreement&certaintymatrix. Schulich School of Business, York University, Toronto, Canada.